La función de un gerente es semejante a la de un catalizador, obtener resultados haciendo que los componentes y constituyentes de una empresa reaccionen entre sí y utilizar los recursos del modo más eficiente posible. Desdichadamente, cuando se trata con seres humanos, no existen reglas simples que determinen la forma en que un gerente puede interactuar con los miembros de la empresa para alcanzar resultados deseados.
Al revisar los métodos referentes al control en los sistemas de decisión administrativos, se descubre en ellos un cambio que parte de la teoría de control mecánico o cibernético a un sistema abierto o socio-técnico. El análisis de estos cambios indica nuevas orientaciones, las que comprenden teorías de sistemas, retroalimentación de información y aspectos organizativos. Se ha señalado que "pocas cosas han sido más frustrantes para los gerentes que los resultados de algunos de sus intentos para desarrollar controles y medidas de ejecución funcionales para canalizar las energías de sus empleados hacia los objetivos de la empresa". En parte, las dificultades nacen de una falta de apreciación de todos los aspectos que tienen efecto sobre los sistemas de decisión y control. No solamente se necesitan controles formales sino que controles que incluyan la elección organizativa y dependan de la interacción del gerente con los miembros de la empresa. Los gerentes deben reconocer también la importancia de los grupos de trabajo autónomos, la necesidad de autocontrol por parte de los miembros de la empresa, los aspectos motivadores en la relación de trabajo y el aspecto de cómo ejercitar el poder para adquirir control e influenciar el desempeño.
Es innegable que los cambios se suceden cada día a un ritmo mayor. Como empresarios, debemos intentar administrar el futuro y los cambios que con toda seguridad ocurrirán. Los gerentes de esta época necesitan estar alertas, ya que no pueden adoptar la cómoda actitud de “esperemos ¿a ver qué pasa?”. En un gran número de empresas la estructura de la organización es sencillamente resultado de un proceso de evolución fortuito. A menudo los gerentes con varios años de manejar una empresa, se dan cuenta de que sus estructuras administrativas actuales son obsoletas y se muestran renuentes a implantar nuevas formas porque temen las críticas de sus compañeros conservadores o, también, no se realiza por la carga adicional que la búsqueda de recursos representa para el presupuesto, la planificación y el desarrollo de personal se consideran algo fuera de lo común y las retribuciones potenciales se tienen como muy imprecisas o remotas. Lawrence Appley de la American Management Association expresó en una ocasión “Los malos gerentes dedican su tiempo a solucionar los problemas de ayer, los buenos se concentran en los problemas presentes y los excelentes dedican sus esfuerzos a los problemas del futuro”,
La revolución descrita en los sistemas de administración ya se encuentra en marcha. Muchas organizaciones ignoran aún este hecho, o no tienen conciencia de la conmoción que producirá en ellas. El gerente debe contar con la información que necesita para orientar e implementar los cambios en forma exitosa.
El gerente y su personal de obra deben tener una estrategia y una información acerca de la forma de cambiar y de administrar el entorno dramáticamente conflictivo de las obras de construcción. Se debe proporcionar al gerente de la obra, las herramientas necesarias para que en el proceso de la toma de decisiones, disponga de los suficientes elementos de juicio o “datos”, que garanticen la calidad de sus decisiones. Las decisiones reiterativas que se toman en los niveles operativos o inferiores, como es el caso de la obra, deben ser apoyadas por sistemas expertos. Estos sistemas deben tener como característica sus posibilidades de poder ”registrar” la experiencia de los expertos antes del inicio de la obra (hacer planes) para que durante la ejecución de la obra el sistema sea utilizado como un “manual interactivo”, es decir, el sistema con la información que almacena pueda simular las decisiones de los expertos para hacer “expertos” en lo que no son a quienes lo utilizan.
Al revisar los métodos referentes al control en los sistemas de decisión administrativos, se descubre en ellos un cambio que parte de la teoría de control mecánico o cibernético a un sistema abierto o socio-técnico. El análisis de estos cambios indica nuevas orientaciones, las que comprenden teorías de sistemas, retroalimentación de información y aspectos organizativos. Se ha señalado que "pocas cosas han sido más frustrantes para los gerentes que los resultados de algunos de sus intentos para desarrollar controles y medidas de ejecución funcionales para canalizar las energías de sus empleados hacia los objetivos de la empresa". En parte, las dificultades nacen de una falta de apreciación de todos los aspectos que tienen efecto sobre los sistemas de decisión y control. No solamente se necesitan controles formales sino que controles que incluyan la elección organizativa y dependan de la interacción del gerente con los miembros de la empresa. Los gerentes deben reconocer también la importancia de los grupos de trabajo autónomos, la necesidad de autocontrol por parte de los miembros de la empresa, los aspectos motivadores en la relación de trabajo y el aspecto de cómo ejercitar el poder para adquirir control e influenciar el desempeño.
Es innegable que los cambios se suceden cada día a un ritmo mayor. Como empresarios, debemos intentar administrar el futuro y los cambios que con toda seguridad ocurrirán. Los gerentes de esta época necesitan estar alertas, ya que no pueden adoptar la cómoda actitud de “esperemos ¿a ver qué pasa?”. En un gran número de empresas la estructura de la organización es sencillamente resultado de un proceso de evolución fortuito. A menudo los gerentes con varios años de manejar una empresa, se dan cuenta de que sus estructuras administrativas actuales son obsoletas y se muestran renuentes a implantar nuevas formas porque temen las críticas de sus compañeros conservadores o, también, no se realiza por la carga adicional que la búsqueda de recursos representa para el presupuesto, la planificación y el desarrollo de personal se consideran algo fuera de lo común y las retribuciones potenciales se tienen como muy imprecisas o remotas. Lawrence Appley de la American Management Association expresó en una ocasión “Los malos gerentes dedican su tiempo a solucionar los problemas de ayer, los buenos se concentran en los problemas presentes y los excelentes dedican sus esfuerzos a los problemas del futuro”,
La revolución descrita en los sistemas de administración ya se encuentra en marcha. Muchas organizaciones ignoran aún este hecho, o no tienen conciencia de la conmoción que producirá en ellas. El gerente debe contar con la información que necesita para orientar e implementar los cambios en forma exitosa.
El gerente y su personal de obra deben tener una estrategia y una información acerca de la forma de cambiar y de administrar el entorno dramáticamente conflictivo de las obras de construcción. Se debe proporcionar al gerente de la obra, las herramientas necesarias para que en el proceso de la toma de decisiones, disponga de los suficientes elementos de juicio o “datos”, que garanticen la calidad de sus decisiones. Las decisiones reiterativas que se toman en los niveles operativos o inferiores, como es el caso de la obra, deben ser apoyadas por sistemas expertos. Estos sistemas deben tener como característica sus posibilidades de poder ”registrar” la experiencia de los expertos antes del inicio de la obra (hacer planes) para que durante la ejecución de la obra el sistema sea utilizado como un “manual interactivo”, es decir, el sistema con la información que almacena pueda simular las decisiones de los expertos para hacer “expertos” en lo que no son a quienes lo utilizan.
Eduardo F. Aguilar Reátegui (Perú)
Software WARIS2000 - Director
www.warissoft.com
No hay comentarios:
Publicar un comentario